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以《孙子兵法》解读吉利十年海外并购

发布时间:2019-06-12 19:46 来源:未知 编辑:admin

  曾在清华大学经管学院MBA工作多年,十多年深耕管理领域,资深媒体人,专栏作家。中国新闻奖获得者。曾出版书籍《水之经典—自然摄影技法》。

  商场如战场,《孙子兵法》问世2500多年来,不仅此以其深刻的哲理性影响着古今中外的军事家,更因其战略战术的实操性成为商战教科书。除了中国的商学院教授对《孙子兵法》备加推崇外,美国哈佛大学与哥伦比亚大学的商学院也把《孙子兵法》融入高级管理战略课程中,要求学生熟读《孙子兵法》。

  2007年至2017年这十年,对于浙江吉利控股集团(以下简称“吉利”)这家民营企业而言,是从“低价策略”向“技术领先、迈向全球” 战略转型的十年;是通过海外抄底并购后消化吸收其精华、成功提升自身技术、服务能力和品牌影响力的十年;是完美整合国内市场与海外技术与品牌、使并购资产增值的十年。

  回顾吉利这十年的并购历程,李书福每一步都迈得无比坚实。从变速器到沃尔沃到宝腾莲花到飞行汽车,每一次成行动背后都体现出《孙子兵法》中战略与战术完美配合的典范。

  孙子曰:“上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。”(孙子兵法之谋攻篇)

  早在2001年,吉利对世界汽车工业格局的变化和自身的发展作了清晰判断,传统的世界汽车巨头将面临新一轮的洗牌,其中蕴藏着巨大的机会!对中国汽车工业而言,这种挑战可能是一次跨越式发展的机会,李书福坚信这一科学的判断,并开始着手战略安排。吉利作为民族汽车企业,面临着缺少核心技术、缺少全球品牌的困境,李书福要想让吉利汽车走向全球,就必须补齐这两块短板。

  孙子曰:“凡用兵之法:驰车千驷,革车千乘,带甲十万,千里馈粮,则内外之费,宾客之用,胶漆之材,车甲之奉,日费千金;然后十万之师举矣。(孙子兵法之作战篇)

  吉利在朝着国际化的目标前进的进程中,一方面与韩国大宇国际株式会社、德国吕克公司、意大利汽车项目集团等国际汽车巨头展开技术合作,另一方面积极开拓国际市场,2004年吉利汽车出口量达到5000辆,出口国家、地区达30多个。

  “兵马未动,粮草先行。” 为了筹措资金,更快的走向国际平台,吉利从2003年4月到2005年5月,通过复杂的资本运作在香港借壳上市。吉利汽车(是吉利控股集团的一个控股子公司,之后李书福利用吉利汽车发行可转债、新股、股权置换等等一系列动作,筹集到大量资金。

  从一家内地民营企业变身为香港上市企业,吉利在国际化道路上迈出重要一步,建立了与国际接轨的经营模式和管理体系,提升了管理层次,拥有了良好的融资平台,为下一步全球并购打下坚实的基础。

  孙子曰:“计利以听,乃为之势,以佐其外。势行,因利而制权也。”(孙子兵法之计篇)

  2006年,吉利宣布进驻英国锰铜控股,以19.97%的股份成为第一大股东,迈出全球化的第一步,与此同时,吉利与英国锰铜合资在上海成立了上海英伦帝华汽车部件有限公司,生产伦敦标志性黑色出租车TX4。

  此后两年,吉利海外市场销售完成了国际化的初步蜕变。在这个不断尝试的过程中,吉利在部门职能、人才等各方面的国际化程度逐步加深,成为当时国际化程度最高的中国民营汽车公司。

  参股为吉利率先实施“走出去”战略积累起国际化经验,2007年6月,吉利集团开始进行战略转型,计划用3~5年时间完成从单纯的低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化的战略全面转型。

  人才储备:此后李书福开始组建海外并购不可或缺的国际化团队,包含熟悉国际资本市场运作、跨国公司集团管控、跨过汽车集团管理、中国汽车市场运作四大方面的人才和相应的团队。力邀曾担任前戴姆勒-克莱斯勒公司技术中心研究总监、身为美国汽车工程师学会院士的赵福全成为研发总监;曾在华晨汽车担任CFO的尹大庆成为吉利副总裁兼CFO。

  机制改革:帮助李书福将吉利改造成一家现代化公司,此后李书福家族成员全部退出公司经营;坚持民营体制,拒绝国有企业参股,实现了资产管理者、使用者和所有者三权分立、互相制约的管理模式。

  管理上台阶:摆脱家族式管理,建立现代化管理体系,经历了动荡的改革期后,吉利开始显现出极强的竞争力。正因为有了这些做基础,当全球金融危机突然降临时,吉利才能胸有成竹地展开抄底并购。

  孙子曰:“兵之情主速,乘人之不及,由不虞之道,攻其所不戒也。”(孙子兵法之九地篇)

  2009年1月初,位于澳大利亚新南威尔士州的DSI自动变速器公司(Drivetrain Systems International)到了破产边缘,能够匹配2.0升以上发动机的DSI产品正好弥补吉利的技术空白,春节之后,DSI准备执行破产程序,审计公司普华永道成为托管人。

  对海外交易的迅速判断和决策至关重要,李书福意识到机不可失,马上将负责技术价值判断的赵福全派去考察项目,一周后尹大庆等人飞抵墨尔本,准备参加普华永道发起的竞标。

  为了保证收购的专业度,吉利委托合作多年的全球并购顾问洛希尔公司(Rothschild)在当地寻找了Baker & McKenzie律师事务所和安永会计师事务所并签署了服务合同。国外的专业团队为国际化的拓展提供的不仅仅是专业上的服务,合作的过程中也不断帮助吉利高管团队加深对国外文化、政治、经济、历史的了解。

  以本土汽车制造商的现实能力,难以把控收购整车公司或品牌后的整合,关键零部件企业则较易被纳入既有体系。将这家全球第二大独立自动变速器公司收入囊中,使吉利完成了一次海外并购实战演练。

  吉利及时把握收购时机是超值交易的决定性因素,通过国内外团队的专业配合,对并购项目资产负债及技术价值做出准确判断,在DSI刚刚宣布破产之时就快速完成了收购,就像一条速冻的鱼回到水中就能快速复活。

  孙子曰:“知已知彼,百战不殆;不知彼而知已,一胜一负;不知彼,不知已,每战必殆。”《孙子兵法》之谋攻篇

  2010年8月,吉利以18亿美元,接收沃尔沃汽车集团全部实物资产和无形资产,包括3加工厂、1万多项专利权,完整的研发体系、供应链、员工培训体系、安全试验中心、大型试车场以及遍布全球的销售与服务网络。

  早在2002年,吉利就提出未来要并购沃尔沃,李书福判断福特集团出于战略考虑迟早会出售沃尔沃,并为此做了充分的准备工作。除了自身的国际化运作团队,吉利还聘请了熟悉国际并购游戏规则的国外专业团队,其中富尔德律师事务所负责收购项目的相关法律事务,对知识产权、商业协议、诉讼、雇佣、不动产、进口、海关及关税、经销商及特许经营、竞争及国家援助等方面的法律尽职调查,以及全部交易文件的全面标注。德勤财务咨询服务有限公司负责收购项目的财务咨询,就沃尔沃公司的财务、税务、包括成本节约计划和分离运营分析(不含商业分析)、信息技术、养老金、资金管理和汽车金融进行了尽职调查。而洛希尔投资银行作为收购项目的财务顾问,负责对卖方的总体协调,并提供对沃尔沃的估值分析。博然思维集团作为项目的公关顾问,负责项目的总体公关策划、媒体战略制定和实施,并对全球范围内的相关媒体报道和公众舆论进行监测。

  为了做好并购后的文化融合,吉利专门成立了全球企业文化研究中心,与全球各有关机构携手合作,共同探讨全球整合型企业的发展课题。从成功并购,到稳定业绩,再到快速发展,吉利并购沃尔沃实现了从“中国投资”到“欧洲技术”顺利对接,使东方所有权与西方治理架构相互融合,真正做到了双赢。

  自2008年全球金融危机爆发以来,中国政府不断鼓励本土企业进行海外并购。在此背景下,中国企业亟需在各个相关领域内全面构建和提高自身能力与专识。

  BCG调研显示,2014年,中国企业就完成了154起海外并购交易,交易金额高达261亿美元;以欧洲和北美为并购目的地的交易数量占到了中国企业海外并购交易总量的六成左右。过去五年中,以获得技术、品牌和...

  跟3个月前北京车展时的亮相相比,孙晓东的状态变得明朗自信多了。他看上去不再是那么忧心忡忡,而是有些踌躇满志。

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